martes, 22 de diciembre de 2009
Millennium Sport Consulting organiza las Jornadas de Gestión Estratégica en Centros Deportivos.
jueves, 17 de diciembre de 2009
LA EMPRESA INTELIGENTE DE HOY: UNA MEZCLA DE ANALITICA Y OPTIMIZACION
Services
Angel San Segundo: Director de Programas de EOI, Escuela de Organización Industrial
(ambos directores del Programa Ejecutivo de Inteligencia de Negocio de EOI)
Desafortunadamente, es fácil entender por qué los líderes de negocio consideran que su
experiencia e intuición son herramientas inadecuadas para gestionar y optimizar el
rendimiento de sus compañías. La situación actualmente muy compleja, una enorme
cantidad de nueva información que se crea en cada instante, cambios de largo alcance
provocados por las fuerzas globales que operan en un nuevo entorno económico, unidos
a las distorsiones que provoca un mundo cada vez más plano. Aunque las rutinas
permanecen, ya casi nada parece familiar. Según un estudio de IBM basado en la opinión
de 255 líderes mundiales de negocios, encontramos que las empresas están operando a
ciegas y que toman importantes decisiones, sin tener acceso a la información necesaria.
Estos líderes reconocen que la nueva analítica, unida a capacidades avanzadas de
gestión de procesos de negocio, supone una gran oportunidad para cubrir los déficits de
información. Aquellos que tengan la visión de aplicar las nuevas aproximaciones estarán
construyendo empresas inteligentes y estarán preparados para superar a sus
competidores.
Introducción
Actualmente las empresas están luchando en un entorno de condiciones extremas. Su
reto es la información – cómo se adquiere, se gestiona y se interpreta para generar valor.
Los líderes de negocio se cuestionan si las técnicas tradicionales de análisis seguirán
siendo válidas.
En un entorno poco parecido al del pasado, las formas tradicionales de toma de
decisiones y gestión están dejando de funcionar. Los líderes de negocio sienten que nos
encontramos ante un punto de inflexión, en el que es imperativo revisar el uso de la
información o los procesos analíticos, para mejorar la manera en que se gestionan las
empresas. El cambio se produce porque disponemos de herramientas y técnicas
analíticas que potencian la deducción y la predicción, así como la toma de decisiones y
su transformación en acciones de mayor valor. Los algoritmos complejos, que hace tan
solo unos años sólo eran accesibles a doctores en la materia, se emplean hoy por una
amplia comunidad para resolver problemas de negocios, hasta hace poco, inabordables.
¿Cómo es posible que las empresas puedan hacer operativa información con una altísima
granularidad y elevada ubicuidad?
Para la empresa inteligente, la nueva realidad es esta: la experiencia personal, intuición,
perspicacia, además de la reflexión, ya no son suficientes. Ahora es necesario disponer de
capacidades analíticas que nos permitan tomar decisiones pertinentes, y en el tiempo
adecuado.
La explosión de la información ha cambiado permanente la forma en la que
experimentamos el mundo: todos, y todo, estamos dejando rastros de datos en tiempo
real. La inteligencia es ahora intrínseca en muchos objetos, y los individuos se han
convertido en segmentos de mercado.
Luchando contra la Complejidad de la Información
Nuestro moderno paradigma de gestión de información es completamente diferente al
anterior. La información se ha vuelto masiva, su velocidad de creación y circulación es
tremendamente rápida, y el catálogo de sus formatos es muy extenso. La información
puede ser estructurada o no estructurada (en logs GPS, blogs, vídeos, podcasts o tweets).
Proviniendo del interior o del exterior de la empresa, la información llega cada día, cada
hora o en tiempo real. Las fuentes incluyen internet, procesos batch u objetos equipados
con sensores. Esta combinación de volumen, velocidad y diversidad hace que utilizar bien
la información (o simplemente usarla) se haya convertido en una tarea intimidatoria.
Una granularidad creciente hace que la información sea incluso más difícil de aprehender.
Por ejemplo, las personas que pueden identificarse ahora por geoposicionamiento y
genotipo. En el mundo de los objetos inteligentes, no sólo se identifican por tarjetas de
trazabilidad los contenedores y los pallets, sino que productos como fármacos, carne de
pollo, fruta o vino añaden niveles mayores de detalle al ecosistema de la información
mediante los modernos sistemas de lectura de etiquetado por radiofrecuencia.
Hoy, la capacidad de proceso de la web es aproximadamente
equivalente a la de un cerebro humano. En 2040, superará la
capacidad de proceso total de toda la Humanidad
Cada día, se generan 15 petabytes de
información nueva. Su volumen es más de
ocho veces toda la información de todas las
bibliotecas de EE.UU.
En 2010, la cantidad de información digital INFORMACION
crecerá a 988 exabytes (equivalentes a un pila
de libros desde el Sol a Plutón ida y vuelta)
80% del crecimiento de los nuevos
datos es contenido no
estructurado
La velocidad con la que crece el volumen, variedad y granularidad de la información
está produciendo un nueva complejidad sin precedentes
* Fuente: TED 2007: Predicting the Next 5000 Days of the Web. IBM analysis
La tecnología y los medios para establecer conexiones inteligentes están disponibles por
doquier, y a un coste relativamente bajo. Pero, para transformar esta información en
acciones inteligentes, las empresas necesitan una potencia tremenda de análisis. Este
nivel de análisis ya está al alcance de las empresas, sin embargo, es necesario un fuerte
cambio para que los líderes de negocios tomen decisiones estratégicas y gestionen sus
organizaciones basándose en este análisis.
Los compañías potenciarán a sus empleados, especialmente aquellos que se encuentran
en los puntos de contacto con los clientes y con los proveedores, para que tomen mejores
decisiones.
Nuevas Oportunidades para las Compañías Inteligentes
Los conductores giran la cabeza para hacer una rápida comprobación antes de hacer
un cambio de carril. Emplean espejos retrovisores para evitar accidentes, pero los espejos
no eliminan los ángulos muertos, ni localizan la ruta óptima. Intentemos imaginar en el
futuro, una generación de conductores entrenados con automóviles inteligentes que
identificaran y rastrearan todo vehículo u objeto en un radio de proximidad, calculando
velocidad y dirección, condiciones meteorológicas y de la carretera, todo ello en tiempo
real. Si lo trasladamos al caso de la empresa, que guiamos y optimizamos con analítica
avanzada, nos encontramos ahora en un punto de inflexión similar.
Las organizaciones tienen por delante mucho trabajo tratando de solucionar el impacto
de sus déficits de información. Según un estudio de IBM Global Business Services, más de
un tercio de los líderes de negocio manifiestan que se encuentran frente un importante
desafío a la hora de extraer información relevante y emplearla para cuantificar
situaciones de riesgo y predecir las posibles consecuencias. En este estudio se revela que
los que adoptan tempranamente la nueva tecnología están más de tres veces
cualificados empleando la información para comprender las situaciones de riesgo, y más
de dos veces cualificados para predecir sus consecuencias.
Interdependencias y optimización
Las compañías inteligentes que adoptan analítica avanzada, optimizan tres dimensiones
interdependientes:
1. Crecimiento rentable inteligente: las compañías inteligentes tienen más
oportunidades para aumentar su clientela, mejorar las relaciones con sus clientes,
identificar nuevos mercados y desarrollar nuevos productos y servicios.
2. Reducción de costes y eficiencia: las compañías inteligentes optimizan la
asignación de recursos y el despliegue de recursos y capital para crear más
eficiencia y gestionar costes de forma que estén alineadas con su estrategia y sus
objetivos.
3. Gestión proactiva de riesgos: las compañías inteligentes son menos vulnerables y
tienen mayor certeza en las consecuencias de sus decisiones como resultado de
su capacidad mejorada para predecir e identificar situaciones de riesgo, unida a
su capacidad de reaccionar en estas ocasiones.
Características de una Empresa Inteligente
Según las investigaciones realizadas por IBM Global Business Services, experiencias de
proyectos en clientes y discusiones con líderes de negocios, se ha llegado a la conclusión
de que las características esenciales que describen a la compañía preparada para
explotar la análitica avanzada y el rendimiento optimizado son las siguientes:
Anticipadora
Precisa
Atenta
Interrogativa
Potenciadora Interconectada
Características Esenciales de una Empresa Inteligente
* Fuente: IBM Global Business Services
Atenta
La compañía inteligente está atenta, esto es, reúne, percibe y emplea información
estructurada y no estructurada de cada nodo, persona y sensor de su entorno de
información.
• ¿Qué pasaría si un inversor pudiera analizar cada comunicación con un
broker, cada post público en Facebook de cada consumidor, y analizar
múltiples memorias anuales de empresas al mismo tiempo?
• ¿Qué pasaría si la capacidad de una ciudad para leer imágenes de
satélite, capturar datos históricos de tráfico y sentir vehículos en movimiento
supusiera que pudiera predecir y prevenir atascos de tráfico en tiempo
real?
La compañía inteligente estimulará a sus empleados y socios para estar más cerca de un
mundo 24/365.
Interconectada
La compañía inteligente conecta las funciones internas y externas de los distintos
departamentos, unidades de negocio y equipos de manera que las alinea a los resultados
de negocio deseados. Es capaz de juntar grupos diferentes para compartir y aprovechar
información en beneficio mutuo.
• ¿Qué pasaría si un pozo de petróleo pudiera “hablar” constantemente con
su control de producción… que está interconectado con los sistemas de
planificación de la cadena de suministro… que están interconectados con
los mercados de petróleo… que están interconectados con los surtidores
de las gasolineras? Cada cambio en el suministro real de petróleo podría
informar a toda la cadena de valor.
• ¿Qué pasaría si los comerciantes emplearan información de su programa
de fidelización para identificar a los clientes que están en la tienda, y les
informara de los nuevos productos de carne o lácteos para satisfacer sus
necesidades personales de consumo biológico?
La compañía inteligente unirá su talento al mundo exterior para permitir un acceso
completo a toda la información disponible y a nuevas ideas.
Precisa
La compañía inteligente utiliza sólo la información más relevante para apoyar
decisiones/acciones a tiempo más cercanas al punto de impacto. La información se
entrega contextualmente, facilitando la capacidad de actuar rápidamente.
• ¿Qué pasaría si los reparadores de averías operando en una red compleja
tuvieran los medios necesarios para percibir los fallos e ineficiencias de la
red? Estarían alertados automáticamente y se desplazarían según su
capacidad, situación geográfica y disponibilidad y emplearían todas las
métricas, historia y soluciones necesarias. Se enviarían a sus dispositivos
wireless, los esquemas de la mejor solución a los casos planteados.
Posteriormente, sus acciones y datos se añadirían como nuevos casos a la
historia de fallos de la red.
• ¿Qué pasaría si un propietario de una gran flota pudiera conocer los
requerimientos exactos de mantenimiento de sus vehículos basándose en
su historia, manteniéndolos así más tiempo en carretera sin reducir su
seguridad? Y si, al mismo tiempo, fuera capaz de utilizar información de
GPS pasada, presente y en tiempo real, para consolidar los recursos de
mantenimiento, localizaciones geográficas y equipos sin reducir los niveles
de servicio?
La empresa inteligente reasignará el “ancho de banda mental” para que las personas
puedan concentrarse en el servicio, la innovación y la mejora continua.
Interrogativa
La compañía inteligente se cuestiona el status quo mientras que genera nuevas
oportunidades. Las asignaciones no se harían según su valor nominal, sino por la
oportunidad que suponen: ¿cómo puede hacerse más rápido, con menor coste y con
mayor calidad?, ¿cómo podemos hacer más feliz a este cliente?, ¿cómo podemos hacer
el proceso más seguro?
• ¿Qué pasaría si un fabricante de coches pudiera comprender la conducta
de los conductores mediante un tablero inteligente situado en cada
vehículo, y analizara los patrones para discernir cuáles serían las nuevas
funcionalidades que satisfarían a los conductores?
• ¿Qué pasaría si un especialista en compras pudiera comparar prácticas
medioambientales de sus proveedores cuando entendiera que sus
propuestas son “demasiado buenas para ser ciertas”?
Dominar el trabajo de hoy no es el objetivo final, sino identificar los medios de informar el
trabajo de mañana.
Potenciadora
La compañía inteligente capacita y extiende la memoria y el análisis de sus empleados,
así como su competencia para decidir y actuar.
• ¿Qué pasaría si un agente de servicios fuera capaz de ir más allá de lo
normal para satisfacer con excelencia a un cliente de alto valor que ha
sufrido dos experiencias negativas en la última semana?
• ¿Qué pasaría si unos grandes equipos multidisciplinares de ventas pudieran
cerrar el siguiente gran contrato en días, en vez de meses, porque pueden
reconfigurar sus complicados esquemas de precios y recursos de un
contrato plurianual?
Potenciar a los empleados y agentes automáticos requiere un cambio en la cultura que
posibilite pasar de la supervisión constante a la confianza y delegación.
Anticipadora
La compañía inteligente predice y se prepara para el futuro y no sólo reacciona o corrige
acciones, sino que evalúa las consecuencias. El futuro se modeliza y se simula según una
historia de eventos pasados.
• ¿Qué pasaría si una operación de comercio internacional pudiera
orquestar y redirigir dinámicamente el transporte, basándose en su
habilidad para modelizar y predecir los patrones de climatología globales?
• ¿Qué pasaría si los gerentes de recursos humanos tuvieran la visión y
capacidad para contratar y entrar fuerzas laborales en un tiempo suficiente
para satisfacer repentinas picos de demanda?
Debido a su capacidad de anticipar posibles desenlaces, la empresa inteligente sabe
como actuar ante nuevas situaciones.
Las seis características presentadas son sólo el punto de partida para construir una
estrategia de analítica avanzada. Cada organización es única. Cada una tiene sus
propios requerimientos industriales y las personas comprometidas en su rendimiento.
Determinar el correcto mix y la visión más convincente es el primer y más importante paso
para llevar a las organizaciones hacia la optimización.
¿Por qué cambiar y por qué ahora?
El entorno de información se encuentra actualmente en un punto de inflexión. Los datos
transaccionales tradicionales están creciendo muy rápidamente. Particularmente, los
datos no estructurados están creciendo en progresión geométrica, y la mayoría no se
emplea para el análisis. Los instrumentos con sensores producen listas interminables de
nuevos datos.
Para poder sobrevivir los líderes de negocios deben actuar. Las personas, a todos los
niveles, necesitan mejor información y los ejecutivos necesitan tomar decisiones más
rápidamente. Las decisiones deben tomarse según un nuevo juego de hechos fundados
en la base de información corporativa. Debe ajustarse el “ancho de banda mental” para
poder acometer decisiones más difíciles y tomadas bajo estrés.
La toma de decisiones se basa normalmente en el instinto, información subjetiva y hechos
erróneos. Las herramientas existentes no pueden acceder o analizar efectivamente el
crecimiento de los datos, y no están en buena posición para gestionar la sobrecarga de
datos. Hay enormes cantidades de datos que se ignoran, o se infrautilizan.
Nos acercamos a un momento crucial: las compañías que actúen aprovechando la
ocasión, sobrevivirán y prosperarán; aquéllas que no lo hagan estarán perdidas.
¿Por dónde empezar?
Es evidente que buena parte sino todas las recomendaciones anteriores, parecen reflejar
un escenario futurista y alejado de nuestro entorno actual. Sin embargo, basta echar la
vista atrás y el panorama de las empresas de, por ejemplo, los años 90 nos parecería
inasumible en la actualidad. En apenas unos pocos años, los sistemas de gestión han
aumentado su potencia de información, capacidad de integración de datos, ubicuidad,
fiabilidad y tantos atributos más.
En los últimos años la proliferación de sistemas avanzados tipo ERP o CRM, soportados por
tecnologías de conectividad web de gran rapidez, con extraordinarias relaciones coste -
beneficio han servido para incrementar la eficiencia de las organizaciones. Todo parece
que ha sucedido sin darnos cuenta, pero a nada que repasemos casos próximos de
transformación, reconoceremos que han sido necesarios esfuerzos importantes
En primer lugar, se trata de tener claras las metas que se buscan. El viejo dilema entre qué
es determinante la tecnología o el negocio ha perdido fuerza en nuestros días: no es
posible pensar en que ambos conceptos estén disociados, pero es evidente que hay una
prelación natural por la cual la tecnología tiene que servir para resolver un problema de
negocio (aunque es cierto que, en cada vez más ocasiones, el progreso tecnológico
ayuda a identificar oportunidades de negocio no percibidas anteriormente, como sucede
en sectores avanzados como las Telecomunicaciones: la creciente potencia de los
sistemas es capaz de alumbrar nuevos productos y servicios, que ayudan a los
responsables de marketing a seguir atendiendo competitivamente a sus mercados)
Identificado el problema, es necesario buscar opciones para solucionarlo. Aquí es
fundamental recurrir al conocimiento existente al alcance del directivo, tanto interno
como externo a la organización- en ese orden- que es dónde se ponen a prueba la
empresas verdaderamente inteligentes: con frecuencia, es necesario que buena parte
del capital intelectual de la empresa aflore , enfrentándolo a los retos que pretendemos
resolver
Vistas las opciones disponibles, habrá que tamizarlas por una criba de criterios de
evaluación que contengan variables como el riesgo, el rendimiento, la inversión, la
tecnología, etc. Seleccionada la más atractiva, habrá que preparar su implantación
como si fuera un proyecto, con hitos, responsables, presupuestos, etc. Conviene no olvidar
la conveniencia de una etapa piloto previa que permita validar supuestos y la calidad de
los datos, entre otras características de la solución planificada.
Implantada dicha solución habrá que medir los resultados alcanzados (operativos,
económico financieros, comerciales, etc.) para crear conocimiento sobre todo lo
acaecido alrededor del cambio introducido. Realmente nada nuevo, y ¡aparentemente
tan cerca de lo obvio! Sin embargo, siguen fallando todavía demasiados proyectos de
transformación basados en el despliegue eficiente de la tecnología, ¿por qué?
Quizás una de las respuestas más realista proceda de la persistencia de estructuras
aisladas que trabajan como silos independientes, desacostumbradas a hablar entre sí y
escasamente colaborativas. Pese al progreso tecnológico, si las organizaciones no están
comprometidas ni integradas, el resultado será bastante inferior al potencial planificado.
En los proyectos de potenciación de la capacidad analítica y de optimización, se da
además la circunstancia de que es imperativo armonizar las palancas básicas para
mejorar el proceso de toma de decisiones.
Estrategia + Procesos de Negocio + Organización + Tecnología + Cultura = Mejores Decisiones
FUENTE:
Cuadernos de Gestión del Conocimiento Empresarial
Número 18. Diciembre de 2009
CEDE.
http://www.directivoscede.com/media/0000003500/0000003724.pdf
martes, 17 de noviembre de 2009
La batalla por retener a las personas. Nuestro cliente interno.
- La rotación de personal afecta en el servicio aunque no lo notes a priori.
- Aunque no se pueda evitar, es necesario realizar acciones para motivar al personal.
- un plan de retribución variable y por objetivos es necesario sin comprometer la sostenibilidad de la empresa.
martes, 27 de octubre de 2009
ACTUALIDAD EN LAS INSTALACIONES DE FITNESS Y SALUD (GIMNASIOS)
- una cadena local
- una red municipal
- centros premium
- pequeños centros (especializados)
La proporción se decanta favorablemente hacia los municipales, creando así una balanza negativa a la percepción de precio que tienen que pagar los clientes a cambio de un servicio. Esto también se ve reforzado por el último estudio Eroski de los gimnasios, en el cual se comentaba que salia caro ir a las instalaciones deportivas: (¿y saben ellos lo que cuestan los gastos mensuales de mantener la instalación? reflexion en voz alta). Por lo tanto tenemos un enemigo claro que es lo que los clientes estarán dispuestos a pagar en el futuro por nuestros servicios. Ese fenómeno se ve avivado por las ofertas desesperadas de las pequeñas instalaciones ofreciendo cuotas de risa para atraer clientes a sus instalaciones, por lo que cada dia se ingresa menos dinero por los mismos servicios y lo que es peor pagando más por mantener la instalación (impuestos, agua, luz, gas...). Este efecto es tipico de estructuras de competencia de un mercado maduro, pero claro en este escenario emergen las grandes cadenas con centros premium, alto servicio, alto precio, instalaciones cuasi perfectas, para el sector de publico que huye de las aglomeraciones de los centros municipales y de los gimnasios pequeños de toda la vida.
Así pues, tenemos dos estructuras emergentes:
- la gestion municipal de espacios deportivos
- las grandes cadenas
Pero en el resto de España nos falta el componente extra que posee Barcelona y que equilibra la balanza de oferta al consumidor. Creo que Millennium debe de estar en esa estructura (con cualquiera de sus dos modelos de negocio).
Yo tengo muchas ideas en la cabeza y creo tener la solución al mix. El tiempo me dará o no la razón.
viernes, 16 de octubre de 2009
DESDE MI GIMNASIO: INSTALACIONES GRANDES Y/O PEQUEÑAS
lunes, 21 de septiembre de 2009
LA INESTABILIDAD AFECTA A LOS CLUBES DE FITNESS
miércoles, 16 de septiembre de 2009
LA COMPETENCIA me hace bajar los precios.
El propietario nunca se había acordado de mirar por la satisfacción de sus clientes, descuidaba sus instalaciones,…, pero ahora tras la apertura un 40% de los clientes se han marchado, y la gente no viene a preguntar por nuestra instalación. Tristemente, esta es la historia de muchos gimnasios de barrio, que se ven azotados por la gran capacidad financiera de los gimnasios de enormes proporciones. ¿Qué hago?
El propietario del gimnasio de barrio, por lo general, lo primero que hace es hacer una súper oferta regalando meses, o mejor dicho tirando los meses, creyendo que el precio es uno de los factores importantes para que la gente vaya a este u otro. Señores Propietarios: NO SE PUEDE COMPETIR CON PRECIO. Nuestro gimnasio tiene una cuota mínima por cliente, si tiramos los precios nos obliga a incrementar el numero de estos para conseguir la facturación de equilibrio, así como devaluar la imagen de los gimnasios, quienes con un servicio igual pasarán a pagar la mitad, sin haber reducido los costes. (Por lo que habrá que duplicar el número de socios activos). Esta solución nos hace cada día menos competitivos, nos deja sin liquidez (ya que es imposible duplicar el número de clientes), y devalúa el valor del servicio. ¿Qué DEBO HACER?
Lo importante es no ponerse nervioso y anticiparse a las consecuencias de la apertura, normalmente ellos avisan de su presencia con antelación suficiente para que puedas reaccionar. Hay que realizar un análisis DAFO, para averiguar si realmente hay alguna ventaja competitiva en la que podamos ganar la partida:
A destacar nuestras fortalezas:
· Atención muy personalizada
· Culturismo
· Artes marciales
· Estudio de Pilates
· Actividades outdoor
· …
También convendría hacer un análisis DAFO de la competencia, para averiguar donde no podemos competir con ellos:
A destacar sus fortalezas:
· Precio (tienen mucho dinero).
· Calidad de las maquinas.
· Calidad de las instalaciones
· Servicios paralelos (estética, cafetería, spa,…)
· …
A destacar sus debilidades:
· Servicio impersonal (al no ser con un servicio de PT)
· Masificación en horas punta
· …
Ya tenemos los puntos en los que somos más fuertes, los puntos en los que no podemos competir y conocemos sus debilidades.
Ahora tenemos que hacer de sus debilidades nuestro punto fuerte. De esta manera competiremos, si no pereceremos víctima del ¿Qué voy a hacer yo contra ellos?
Basta ya de lamentaciones, ponte manos a la obra y DIFERENCIATE, ESPECIALIZATE, y se un verdadero profesional de tu negocio, los cambios a tiempo son cambios efectivos.
POR FAVOR no bajes los precios con ofertas de un año por 150 €. Con ese cliente no pagas ni la luz de un mes. Y lo tienes consumiendo durante un año. (Al no ser que quieres posicionarte en un LOW COST).
Alberto A. Roca.
http://www.gestiongimnasios.com/
viernes, 4 de septiembre de 2009
LA BUENA SUERTE NO EXISTE
lunes, 10 de agosto de 2009
MILLENNIUM FITNESS & SPORT CONSULTING Y MILLENNIUM FRANQUICIAS YA TIENE WEB PROPIA
martes, 28 de julio de 2009
¿500 O MAS SOCIOS EN POCAS SEMANAS?, reflexión de las campañas de telemarketing como solución a la crisis.
- ¿cuanto me cuesta tener el servicio que tengo? (personal, suministro os, alquileres, hipotecas,...)
- ¿cuantos clientes necesito?
- ¿a que precio?
- Capacidad del centro y gestión de franjas, 500 personas son muchas para atenderlas correctamente (además de nuestros fieles clientes)
- Capacidad financiera a largo plazo (administración de ese dinero a largo plazo)
- Precio de la fidelidad (conseguimos clientes fieles a un precio fuera de mercado)
- Perdida de valor del servicio que ofrecemos, por parte de los clientes que ven como cada día es más barato ir a un gimnasio. (por lo que devaluamos el precio de un servicio que es realmente caro de mantener)
¿Cuales son las consecuencias?
- Perdida de la calidad del servicio en los primeros meses de la promoción, con la consiguiente disminución de clientes fijos antiguos a los que ya no satisfacemos.
- Perdida de fondo de maniobra para mantener el gimnasio en marcha por un largo tiempo. (hay que contar con la falta de ingresos que produce un tipo de campaña como estas).
- Cierre de la empresa.
Realmente hay que planificar lo que queremos de nuestra empresa para, tras un analisis, ver que acciones de marketing son las necesarias para lograr nuestros objetivos, no dejandose llevar por promesas de alta rentabilidad economica puntual, que nos puede llevar en el peor de los casos al cierre o raspaso de nuestro negocio por no ser sostenible a largo plazo.
lunes, 20 de julio de 2009
FRANQUICIA O NO, ESTA ES LA CUESTION.
Lo primero tendría que cuantificar cuanto es la inversión que tendría que realizar y su composición (prestamos, etc...), y después analizar que nos aporta la franquicia y cual es su precio.
Analizando las franquicias existentes actualmente, percibimos que el royalty pertenece al uso de una marca y a una pequeña ayuda a la apertura, pero no deja de ser un dinero en el que el inversor-franquiciado tiene que manejar su propio negocio.
En el mundo actual del Fitness en España la marca es importante, pero no tanto como para componer casi el 90 % del royalty. El desconocimiento de la marca en el mundo del fitness es una realidad. por un lado no hay una marca lo suficientemente fuerte en calidad e instalaciones en conjunto (y que sea lo suficiente grande para que sea considerada marca potente), por otro lado la situación económica actual y la entrada de cadenas mundiales y gestión de centros municipales hace difícil la competencia y diferenciarse por algo.
Tenemos entonces dos items fundamentales:
- Pago del royalty
- Diferenciación
Si pudiésemos juntar ambos y que el pago del royalty fuera el factor de diferenciación con el resto de centros. Si hubiese una estrecha colaboración (coaching) entre el franquiciador y el franquiciado, con una estrategia clara y definida para cada elemento de la franquicia (y no para su conjunto), tendríamos que la franquicia seria la equivalencia a un gimnasio que cuenta con una consultoria permanente y a medida de cada instalación.
Esta va a ser nuestra bandera en Millennium Franquicias, diferenciación en franquicia y en gestión de instalaciones deportivas. Nuestro sistema esta avalado por la certificación ISO 9001 y una gestión basada en el modelo de Excelencia Europeo EFQM, habiendo conseguido el galardón de finalista en el Premio a la Excelencia en Aragón.miércoles, 15 de julio de 2009
LAS PERSONAS: FACTOR IMPORTANTE EN LA ORGANIZACION.
Ya sabemos que en esta época, el hablar de inversión en personas (empleados) es hablar de casi una utopía, pero esto es una estrategia empresarial cuyos resultados se ven a largo plazo. Solo al trabajar con acciones formativas continuadas y motivantes, y aumentando el sentido de pertenencia a la empresa, se consiguen de manera indirecta resultados financieros. O lo que es lo mismo, en nuestra planificación estratégica, la actuación sobre los elementos de Aprendizaje y Crecimiento actúan directamente sobre la realización de los Procesos, estos consiguen la Fidelización de nuestro Cliente y mejoran nuestros resultados económicos (o minimizan las perdidas en caso de crisis). Factores como la rotación de personal, estabilidad laboral, facilitación de horarios con la vida personal,... alteran la rentabilidad de un servicio que depende de las personas que integran la empresa.
Las actuaciones en las Personas en un centro de Fitness, son diferentes en cada centro, y habría que analizarlas mediante una encuesta de satisfacción en el trabajo, y tras una planificación de los objetivos de la empresa. Con esto se proponen un conjunto de medidas y que indicadores empleariamos para comrobar su efectividad.
jueves, 9 de julio de 2009
LA SATISFACCION DE ATENDER AL PUBLICO PARA MEJORAR SU CALIDAD DE VIDA
¿que hemos hecho para que se vaya el cliente?
Si un cliente consigue sus objetivos y se siente mejor, ¿abandonaría nuestra instalación?
Todo esto se consigue mitigar, con el diseño de un proceso automatizado y eficaz para la atención del cliente, con comprobaciones periódicas de su evolución y escuchando sus inquietudes. La retención de los clientes aumenta espectacularmente, y lo mejor de todo sabes que tu trabajo vale para cumplir los deseos de tus alumnos, mejorando su calidad de vida.
jueves, 2 de julio de 2009
EL PROYECTO DE LA FRANQUICIA DE MILLENNIUM
Paralelamente ha nacido Millennium Fitness & Sport Consulting, empresa que se dedicará al asesoramiento integral de centros de fitness en construcción o en funcionamiento que quieran una asesoría de análisis, control y mejora de los resultados en sus empresas de fitness.
Nuestros servicios engloban desde la plantificación estratégica, análisis de concepto, pasando por implantación de procesos, implantación norma ISO y modelo EFQM, y nuestro fuerte l sistema de gestión por Balance Score Card (Cuadro de Mando Integral), cuyo ejemplo ya se expuso en las conferencias sobre CMI en Madrid (AECA).
miércoles, 1 de julio de 2009
PRESENTACION: Una reflexión y cuatro preguntas.
- ¿que quieren los clientes?
- ¿porque se apuntan o no a mi centro?
- ¿que puedo hacer para competir?
- ¿estoy gestionando bien mi instalación?
Un conocimiento de lo que quieren los clientes hara ue nuestra estrategia vaya dirigida a la captación y retencion de ellos. De ese conocimiento sabremos, con la mayor seguridad, porqué se apuntan o no a nustro centro.
Para aumentar la competitividad, necesitaremos saber cuales son nuestros puntos fuertes con respecto a la competencia que coincidad con sus puntos débiles. Una vez encontrados nuestros esfuerzos han de ir dirigidos a crear diferenciacion en esos aspectos en los que somos líderes.
Para saber si estoy gestionando bin mi instalación debemos de saber controlar lo que pasa en él y tomar decisiones con la informacion de los indicadores importantes de gestión. Tambien deberemos de trabajar los objetivos estratégicos que nos hayamos planteado y ver sus resultados.