martes, 22 de diciembre de 2009

Millennium Sport Consulting organiza las Jornadas de Gestión Estratégica en Centros Deportivos.


Millennium Sport consulting, organizará las Jornadas de Gestión Estratégica en Centros Deportivos que se celebrará el proximo 23 de Enero en Puebla de Sanabria (Zamora). Las jornadas van dirigidas a Gerentes de Instalaciones Deportivas (públicas y privadas) y propietarios de gimnasios. Con estas jornadas comienzan las labores de formación y de acercamiento de los modelos de gestión estratégica aplicada al mundo del Fitness en el año 2010.
En las jornadas se tratará de enfocar y liderar los cambios a los que el sector se está enfrentando actualmente, sector cada día más competitivo. En estas jornadas se tratarán temas como el Marketing, aspectos Financiero, Gestión estrategica, Cuadro de Mando Integral, y contaremos con experiencias de gestión de dos centros.

Descargar programa pinchando aquí: programa_jornadas1

jueves, 17 de diciembre de 2009

LA EMPRESA INTELIGENTE DE HOY: UNA MEZCLA DE ANALITICA Y OPTIMIZACION

Wolfram Rozas: Director de Business Analytics and Optimization de IBM Global Business
Services
Angel San Segundo: Director de Programas de EOI, Escuela de Organización Industrial
(ambos directores del Programa Ejecutivo de Inteligencia de Negocio de EOI)



Desafortunadamente, es fácil entender por qué los líderes de negocio consideran que su
experiencia e intuición son herramientas inadecuadas para gestionar y optimizar el
rendimiento de sus compañías. La situación actualmente muy compleja, una enorme
cantidad de nueva información que se crea en cada instante, cambios de largo alcance
provocados por las fuerzas globales que operan en un nuevo entorno económico, unidos
a las distorsiones que provoca un mundo cada vez más plano. Aunque las rutinas
permanecen, ya casi nada parece familiar. Según un estudio de IBM basado en la opinión
de 255 líderes mundiales de negocios, encontramos que las empresas están operando a
ciegas y que toman importantes decisiones, sin tener acceso a la información necesaria.
Estos líderes reconocen que la nueva analítica, unida a capacidades avanzadas de
gestión de procesos de negocio, supone una gran oportunidad para cubrir los déficits de
información. Aquellos que tengan la visión de aplicar las nuevas aproximaciones estarán
construyendo empresas inteligentes y estarán preparados para superar a sus
competidores.
Introducción
Actualmente las empresas están luchando en un entorno de condiciones extremas. Su
reto es la información – cómo se adquiere, se gestiona y se interpreta para generar valor.
Los líderes de negocio se cuestionan si las técnicas tradicionales de análisis seguirán
siendo válidas.
En un entorno poco parecido al del pasado, las formas tradicionales de toma de
decisiones y gestión están dejando de funcionar. Los líderes de negocio sienten que nos
encontramos ante un punto de inflexión, en el que es imperativo revisar el uso de la
información o los procesos analíticos, para mejorar la manera en que se gestionan las
empresas. El cambio se produce porque disponemos de herramientas y técnicas
analíticas que potencian la deducción y la predicción, así como la toma de decisiones y
su transformación en acciones de mayor valor. Los algoritmos complejos, que hace tan
solo unos años sólo eran accesibles a doctores en la materia, se emplean hoy por una
amplia comunidad para resolver problemas de negocios, hasta hace poco, inabordables.
¿Cómo es posible que las empresas puedan hacer operativa información con una altísima
granularidad y elevada ubicuidad?
Para la empresa inteligente, la nueva realidad es esta: la experiencia personal, intuición,
perspicacia, además de la reflexión, ya no son suficientes. Ahora es necesario disponer de
capacidades analíticas que nos permitan tomar decisiones pertinentes, y en el tiempo
adecuado.
La explosión de la información ha cambiado permanente la forma en la que
experimentamos el mundo: todos, y todo, estamos dejando rastros de datos en tiempo
real. La inteligencia es ahora intrínseca en muchos objetos, y los individuos se han
convertido en segmentos de mercado.
Luchando contra la Complejidad de la Información
Nuestro moderno paradigma de gestión de información es completamente diferente al
anterior. La información se ha vuelto masiva, su velocidad de creación y circulación es
tremendamente rápida, y el catálogo de sus formatos es muy extenso. La información
puede ser estructurada o no estructurada (en logs GPS, blogs, vídeos, podcasts o tweets).
Proviniendo del interior o del exterior de la empresa, la información llega cada día, cada
hora o en tiempo real. Las fuentes incluyen internet, procesos batch u objetos equipados
con sensores. Esta combinación de volumen, velocidad y diversidad hace que utilizar bien
la información (o simplemente usarla) se haya convertido en una tarea intimidatoria.
Una granularidad creciente hace que la información sea incluso más difícil de aprehender.
Por ejemplo, las personas que pueden identificarse ahora por geoposicionamiento y
genotipo. En el mundo de los objetos inteligentes, no sólo se identifican por tarjetas de
trazabilidad los contenedores y los pallets, sino que productos como fármacos, carne de
pollo, fruta o vino añaden niveles mayores de detalle al ecosistema de la información
mediante los modernos sistemas de lectura de etiquetado por radiofrecuencia.
Hoy, la capacidad de proceso de la web es aproximadamente
equivalente a la de un cerebro humano. En 2040, superará la
capacidad de proceso total de toda la Humanidad
Cada día, se generan 15 petabytes de
información nueva. Su volumen es más de
ocho veces toda la información de todas las
bibliotecas de EE.UU.
En 2010, la cantidad de información digital INFORMACION
crecerá a 988 exabytes (equivalentes a un pila
de libros desde el Sol a Plutón ida y vuelta)
80% del crecimiento de los nuevos
datos es contenido no
estructurado
La velocidad con la que crece el volumen, variedad y granularidad de la información
está produciendo un nueva complejidad sin precedentes
* Fuente: TED 2007: Predicting the Next 5000 Days of the Web. IBM analysis
La tecnología y los medios para establecer conexiones inteligentes están disponibles por
doquier, y a un coste relativamente bajo. Pero, para transformar esta información en
acciones inteligentes, las empresas necesitan una potencia tremenda de análisis. Este
nivel de análisis ya está al alcance de las empresas, sin embargo, es necesario un fuerte
cambio para que los líderes de negocios tomen decisiones estratégicas y gestionen sus
organizaciones basándose en este análisis.
Los compañías potenciarán a sus empleados, especialmente aquellos que se encuentran
en los puntos de contacto con los clientes y con los proveedores, para que tomen mejores
decisiones.
Nuevas Oportunidades para las Compañías Inteligentes
Los conductores giran la cabeza para hacer una rápida comprobación antes de hacer
un cambio de carril. Emplean espejos retrovisores para evitar accidentes, pero los espejos
no eliminan los ángulos muertos, ni localizan la ruta óptima. Intentemos imaginar en el
futuro, una generación de conductores entrenados con automóviles inteligentes que
identificaran y rastrearan todo vehículo u objeto en un radio de proximidad, calculando
velocidad y dirección, condiciones meteorológicas y de la carretera, todo ello en tiempo
real. Si lo trasladamos al caso de la empresa, que guiamos y optimizamos con analítica
avanzada, nos encontramos ahora en un punto de inflexión similar.
Las organizaciones tienen por delante mucho trabajo tratando de solucionar el impacto
de sus déficits de información. Según un estudio de IBM Global Business Services, más de
un tercio de los líderes de negocio manifiestan que se encuentran frente un importante
desafío a la hora de extraer información relevante y emplearla para cuantificar
situaciones de riesgo y predecir las posibles consecuencias. En este estudio se revela que
los que adoptan tempranamente la nueva tecnología están más de tres veces
cualificados empleando la información para comprender las situaciones de riesgo, y más
de dos veces cualificados para predecir sus consecuencias.
Interdependencias y optimización
Las compañías inteligentes que adoptan analítica avanzada, optimizan tres dimensiones
interdependientes:
1. Crecimiento rentable inteligente: las compañías inteligentes tienen más
oportunidades para aumentar su clientela, mejorar las relaciones con sus clientes,
identificar nuevos mercados y desarrollar nuevos productos y servicios.
2. Reducción de costes y eficiencia: las compañías inteligentes optimizan la
asignación de recursos y el despliegue de recursos y capital para crear más
eficiencia y gestionar costes de forma que estén alineadas con su estrategia y sus
objetivos.
3. Gestión proactiva de riesgos: las compañías inteligentes son menos vulnerables y
tienen mayor certeza en las consecuencias de sus decisiones como resultado de
su capacidad mejorada para predecir e identificar situaciones de riesgo, unida a
su capacidad de reaccionar en estas ocasiones.
Características de una Empresa Inteligente
Según las investigaciones realizadas por IBM Global Business Services, experiencias de
proyectos en clientes y discusiones con líderes de negocios, se ha llegado a la conclusión
de que las características esenciales que describen a la compañía preparada para
explotar la análitica avanzada y el rendimiento optimizado son las siguientes:
Anticipadora
Precisa
Atenta
Interrogativa
Potenciadora Interconectada
Características Esenciales de una Empresa Inteligente
* Fuente: IBM Global Business Services
Atenta
La compañía inteligente está atenta, esto es, reúne, percibe y emplea información
estructurada y no estructurada de cada nodo, persona y sensor de su entorno de
información.
• ¿Qué pasaría si un inversor pudiera analizar cada comunicación con un
broker, cada post público en Facebook de cada consumidor, y analizar
múltiples memorias anuales de empresas al mismo tiempo?
• ¿Qué pasaría si la capacidad de una ciudad para leer imágenes de
satélite, capturar datos históricos de tráfico y sentir vehículos en movimiento
supusiera que pudiera predecir y prevenir atascos de tráfico en tiempo
real?
La compañía inteligente estimulará a sus empleados y socios para estar más cerca de un
mundo 24/365.
Interconectada
La compañía inteligente conecta las funciones internas y externas de los distintos
departamentos, unidades de negocio y equipos de manera que las alinea a los resultados
de negocio deseados. Es capaz de juntar grupos diferentes para compartir y aprovechar
información en beneficio mutuo.
• ¿Qué pasaría si un pozo de petróleo pudiera “hablar” constantemente con
su control de producción… que está interconectado con los sistemas de
planificación de la cadena de suministro… que están interconectados con
los mercados de petróleo… que están interconectados con los surtidores
de las gasolineras? Cada cambio en el suministro real de petróleo podría
informar a toda la cadena de valor.
• ¿Qué pasaría si los comerciantes emplearan información de su programa
de fidelización para identificar a los clientes que están en la tienda, y les
informara de los nuevos productos de carne o lácteos para satisfacer sus
necesidades personales de consumo biológico?
La compañía inteligente unirá su talento al mundo exterior para permitir un acceso
completo a toda la información disponible y a nuevas ideas.
Precisa
La compañía inteligente utiliza sólo la información más relevante para apoyar
decisiones/acciones a tiempo más cercanas al punto de impacto. La información se
entrega contextualmente, facilitando la capacidad de actuar rápidamente.
• ¿Qué pasaría si los reparadores de averías operando en una red compleja
tuvieran los medios necesarios para percibir los fallos e ineficiencias de la
red? Estarían alertados automáticamente y se desplazarían según su
capacidad, situación geográfica y disponibilidad y emplearían todas las
métricas, historia y soluciones necesarias. Se enviarían a sus dispositivos
wireless, los esquemas de la mejor solución a los casos planteados.
Posteriormente, sus acciones y datos se añadirían como nuevos casos a la
historia de fallos de la red.
• ¿Qué pasaría si un propietario de una gran flota pudiera conocer los
requerimientos exactos de mantenimiento de sus vehículos basándose en
su historia, manteniéndolos así más tiempo en carretera sin reducir su
seguridad? Y si, al mismo tiempo, fuera capaz de utilizar información de
GPS pasada, presente y en tiempo real, para consolidar los recursos de
mantenimiento, localizaciones geográficas y equipos sin reducir los niveles
de servicio?
La empresa inteligente reasignará el “ancho de banda mental” para que las personas
puedan concentrarse en el servicio, la innovación y la mejora continua.
Interrogativa
La compañía inteligente se cuestiona el status quo mientras que genera nuevas
oportunidades. Las asignaciones no se harían según su valor nominal, sino por la
oportunidad que suponen: ¿cómo puede hacerse más rápido, con menor coste y con
mayor calidad?, ¿cómo podemos hacer más feliz a este cliente?, ¿cómo podemos hacer
el proceso más seguro?
• ¿Qué pasaría si un fabricante de coches pudiera comprender la conducta
de los conductores mediante un tablero inteligente situado en cada
vehículo, y analizara los patrones para discernir cuáles serían las nuevas
funcionalidades que satisfarían a los conductores?
• ¿Qué pasaría si un especialista en compras pudiera comparar prácticas
medioambientales de sus proveedores cuando entendiera que sus
propuestas son “demasiado buenas para ser ciertas”?
Dominar el trabajo de hoy no es el objetivo final, sino identificar los medios de informar el
trabajo de mañana.
Potenciadora
La compañía inteligente capacita y extiende la memoria y el análisis de sus empleados,
así como su competencia para decidir y actuar.
• ¿Qué pasaría si un agente de servicios fuera capaz de ir más allá de lo
normal para satisfacer con excelencia a un cliente de alto valor que ha
sufrido dos experiencias negativas en la última semana?
• ¿Qué pasaría si unos grandes equipos multidisciplinares de ventas pudieran
cerrar el siguiente gran contrato en días, en vez de meses, porque pueden
reconfigurar sus complicados esquemas de precios y recursos de un
contrato plurianual?
Potenciar a los empleados y agentes automáticos requiere un cambio en la cultura que
posibilite pasar de la supervisión constante a la confianza y delegación.
Anticipadora
La compañía inteligente predice y se prepara para el futuro y no sólo reacciona o corrige
acciones, sino que evalúa las consecuencias. El futuro se modeliza y se simula según una
historia de eventos pasados.
• ¿Qué pasaría si una operación de comercio internacional pudiera
orquestar y redirigir dinámicamente el transporte, basándose en su
habilidad para modelizar y predecir los patrones de climatología globales?
• ¿Qué pasaría si los gerentes de recursos humanos tuvieran la visión y
capacidad para contratar y entrar fuerzas laborales en un tiempo suficiente
para satisfacer repentinas picos de demanda?
Debido a su capacidad de anticipar posibles desenlaces, la empresa inteligente sabe
como actuar ante nuevas situaciones.
Las seis características presentadas son sólo el punto de partida para construir una
estrategia de analítica avanzada. Cada organización es única. Cada una tiene sus
propios requerimientos industriales y las personas comprometidas en su rendimiento.
Determinar el correcto mix y la visión más convincente es el primer y más importante paso
para llevar a las organizaciones hacia la optimización.
¿Por qué cambiar y por qué ahora?
El entorno de información se encuentra actualmente en un punto de inflexión. Los datos
transaccionales tradicionales están creciendo muy rápidamente. Particularmente, los
datos no estructurados están creciendo en progresión geométrica, y la mayoría no se
emplea para el análisis. Los instrumentos con sensores producen listas interminables de
nuevos datos.
Para poder sobrevivir los líderes de negocios deben actuar. Las personas, a todos los
niveles, necesitan mejor información y los ejecutivos necesitan tomar decisiones más
rápidamente. Las decisiones deben tomarse según un nuevo juego de hechos fundados
en la base de información corporativa. Debe ajustarse el “ancho de banda mental” para
poder acometer decisiones más difíciles y tomadas bajo estrés.
La toma de decisiones se basa normalmente en el instinto, información subjetiva y hechos
erróneos. Las herramientas existentes no pueden acceder o analizar efectivamente el
crecimiento de los datos, y no están en buena posición para gestionar la sobrecarga de
datos. Hay enormes cantidades de datos que se ignoran, o se infrautilizan.
Nos acercamos a un momento crucial: las compañías que actúen aprovechando la
ocasión, sobrevivirán y prosperarán; aquéllas que no lo hagan estarán perdidas.
¿Por dónde empezar?
Es evidente que buena parte sino todas las recomendaciones anteriores, parecen reflejar
un escenario futurista y alejado de nuestro entorno actual. Sin embargo, basta echar la
vista atrás y el panorama de las empresas de, por ejemplo, los años 90 nos parecería
inasumible en la actualidad. En apenas unos pocos años, los sistemas de gestión han
aumentado su potencia de información, capacidad de integración de datos, ubicuidad,
fiabilidad y tantos atributos más.
En los últimos años la proliferación de sistemas avanzados tipo ERP o CRM, soportados por
tecnologías de conectividad web de gran rapidez, con extraordinarias relaciones coste -
beneficio han servido para incrementar la eficiencia de las organizaciones. Todo parece
que ha sucedido sin darnos cuenta, pero a nada que repasemos casos próximos de
transformación, reconoceremos que han sido necesarios esfuerzos importantes
En primer lugar, se trata de tener claras las metas que se buscan. El viejo dilema entre qué
es determinante la tecnología o el negocio ha perdido fuerza en nuestros días: no es
posible pensar en que ambos conceptos estén disociados, pero es evidente que hay una
prelación natural por la cual la tecnología tiene que servir para resolver un problema de
negocio (aunque es cierto que, en cada vez más ocasiones, el progreso tecnológico
ayuda a identificar oportunidades de negocio no percibidas anteriormente, como sucede
en sectores avanzados como las Telecomunicaciones: la creciente potencia de los
sistemas es capaz de alumbrar nuevos productos y servicios, que ayudan a los
responsables de marketing a seguir atendiendo competitivamente a sus mercados)
Identificado el problema, es necesario buscar opciones para solucionarlo. Aquí es
fundamental recurrir al conocimiento existente al alcance del directivo, tanto interno
como externo a la organización- en ese orden- que es dónde se ponen a prueba la
empresas verdaderamente inteligentes: con frecuencia, es necesario que buena parte
del capital intelectual de la empresa aflore , enfrentándolo a los retos que pretendemos
resolver
Vistas las opciones disponibles, habrá que tamizarlas por una criba de criterios de
evaluación que contengan variables como el riesgo, el rendimiento, la inversión, la
tecnología, etc. Seleccionada la más atractiva, habrá que preparar su implantación
como si fuera un proyecto, con hitos, responsables, presupuestos, etc. Conviene no olvidar
la conveniencia de una etapa piloto previa que permita validar supuestos y la calidad de
los datos, entre otras características de la solución planificada.
Implantada dicha solución habrá que medir los resultados alcanzados (operativos,
económico financieros, comerciales, etc.) para crear conocimiento sobre todo lo
acaecido alrededor del cambio introducido. Realmente nada nuevo, y ¡aparentemente
tan cerca de lo obvio! Sin embargo, siguen fallando todavía demasiados proyectos de
transformación basados en el despliegue eficiente de la tecnología, ¿por qué?
Quizás una de las respuestas más realista proceda de la persistencia de estructuras
aisladas que trabajan como silos independientes, desacostumbradas a hablar entre sí y
escasamente colaborativas. Pese al progreso tecnológico, si las organizaciones no están
comprometidas ni integradas, el resultado será bastante inferior al potencial planificado.
En los proyectos de potenciación de la capacidad analítica y de optimización, se da
además la circunstancia de que es imperativo armonizar las palancas básicas para
mejorar el proceso de toma de decisiones.

Estrategia + Procesos de Negocio + Organización + Tecnología + Cultura = Mejores Decisiones

FUENTE:
Cuadernos de Gestión del Conocimiento Empresarial
Número 18. Diciembre de 2009
CEDE.
http://www.directivoscede.com/media/0000003500/0000003724.pdf

martes, 17 de noviembre de 2009

La batalla por retener a las personas. Nuestro cliente interno.

Cada vez que una persona de mi equipo abandona, una pregunta rodea mi pensamiento: ¿qué he hecho yo para que esto suceda? o lo que es lo mismo ¿que estamos haciendo mal, para que las personas roten en los puestos de trabajo?
La verdad es que la rotación en los centros de Fitness es un tema que no siempre preocupa a todos los gerentes, ya que hay monitores de sobra en el panorama laboral. Pero cuando se tiene, como es nuestro caso, un perfil claro de como debe de ser esa persona que ocupe el puesto, la cosa cambia.
Yo siempre he visto la rotación como un problema que en parte no depende del equipo de gestión de la entidad. Si miramos los informes que se realizan a tal efecto, vemos que los españoles cambiamos de trabajo cada 2 o 3 años, y si encima nos metemos en el sector del fitness, rara vez superan los 2 años, dado que es un trabajo en el que existen numerosas personas que lo tienen como un trabajo puente o simplemente como un sobresueldo a su actividad cotidiana.
La siguiente pregunta que me formulo es ¿qué podré hacer yo para evitarlo? y es aquí donde tenemos que poner el mayor ahínco e idear estrategias en las que continuamente el personal esté motivado e involucrado, y digo continuamente, porque si no es de esta manera la gente acaba por abandonar. Las personas necesitan motivación, retos y una cierta presión. Una estrategia es idear un plan de evaluación del desempeño y de dirección por objetivos. De esta manera podemos incentivar al buen empleado y a su vez retenerle e indicarles nuevos retos a conseguir, haciendo de su trabajo un reto constante. Siempre estos planes de retribución variable tienen que estar unidos con la sostenibilidad de la empresa, fomentando así la productividad.
Resumiendo:
  • La rotación de personal afecta en el servicio aunque no lo notes a priori.
  • Aunque no se pueda evitar, es necesario realizar acciones para motivar al personal.
  • un plan de retribución variable y por objetivos es necesario sin comprometer la sostenibilidad de la empresa.

martes, 27 de octubre de 2009

ACTUALIDAD EN LAS INSTALACIONES DE FITNESS Y SALUD (GIMNASIOS)

Me he planteado muchas veces si en este blog, debería escribir mis reflexiones sobre temas candentes del sector, pero ante el horizonte que se avecina no tengo más remedio que hacer la siguiente reflexión en voz alta: ¿hacia donde vamos en la gestion deportiva? ¿cual es el modelo que en las ciudades se va a implantar?
Haciendo refrencia a Barcelona, ciudad que a mi juicio es la avanzadilla de lo que sucede en el resto de ciudades, se analiza y se ve claro una estructura privada dominada por una cadena catalana de gimnasios "DIR", lo cual es un fenómeno mediatico y revolucionario y que todos nos deberiamos de fijar como ejemplo de una misión y visión clara de lo que quiere esa empresa. Alrdedor de ellos un amasijo de instalaciones municipales gestionado por empresas privadas, condicioanadas por un bajo precio y un alto servicio a la ciudanania, tambien despuntan algunas cadenas privadas elitistas (o al menos es lo que pretenden). Y despues perduran los gimnasios de barrio de toda la vida que tienen su publico pero que van perdiendo cuota a favor de los anteriores.
Este podria ser un modelo de gestion deportiva en la gran ciudad:
  • una cadena local
  • una red municipal
  • centros premium
  • pequeños centros (especializados)

La proporción se decanta favorablemente hacia los municipales, creando así una balanza negativa a la percepción de precio que tienen que pagar los clientes a cambio de un servicio. Esto también se ve reforzado por el último estudio Eroski de los gimnasios, en el cual se comentaba que salia caro ir a las instalaciones deportivas: (¿y saben ellos lo que cuestan los gastos mensuales de mantener la instalación? reflexion en voz alta). Por lo tanto tenemos un enemigo claro que es lo que los clientes estarán dispuestos a pagar en el futuro por nuestros servicios. Ese fenómeno se ve avivado por las ofertas desesperadas de las pequeñas instalaciones ofreciendo cuotas de risa para atraer clientes a sus instalaciones, por lo que cada dia se ingresa menos dinero por los mismos servicios y lo que es peor pagando más por mantener la instalación (impuestos, agua, luz, gas...). Este efecto es tipico de estructuras de competencia de un mercado maduro, pero claro en este escenario emergen las grandes cadenas con centros premium, alto servicio, alto precio, instalaciones cuasi perfectas, para el sector de publico que huye de las aglomeraciones de los centros municipales y de los gimnasios pequeños de toda la vida.

Así pues, tenemos dos estructuras emergentes:

  1. la gestion municipal de espacios deportivos
  2. las grandes cadenas

Pero en el resto de España nos falta el componente extra que posee Barcelona y que equilibra la balanza de oferta al consumidor. Creo que Millennium debe de estar en esa estructura (con cualquiera de sus dos modelos de negocio).

Yo tengo muchas ideas en la cabeza y creo tener la solución al mix. El tiempo me dará o no la razón.

viernes, 16 de octubre de 2009

DESDE MI GIMNASIO: INSTALACIONES GRANDES Y/O PEQUEÑAS


Articulopublicado en la revista Intergym's nº 156/7 por José Luis Fabregat En el Fitness y en la musculación de los últimos años, hemos apreciado una serie de cambios que se han ido produciendo lentos pero sin pausa. Estos cambios, con el paso de los días, han influenciado en la creación de nuevos centros, satisfaciendo así la demanda de los usuarios. Años atrás, cuando una persona acudía a un gimnasio, lo hacía para adelgazar o simplemente para mantenerse en forma. Hoy, afortunadamente, existen muchas personas que acuden al gimnasio con el fin de potenciar su físico para un mejor rendimiento en otros deportes o por solucionar un problema de salud, físico o estético.Ir al mejorAunque Ud. se suscriba al mejor centro no es garantía de resultados; para obtener resultados es necesario tener unos conocimientos sobre la materia o que un profesional confeccione y nos enseñe a ejecutar los entrenamientos correctamente, dependiendo siempre, del fin que cada uno busque.Sin lugar a dudas, lo más importante es que todos conocemos la repercusión que puede tener el ejercicio en nuestro físico y nuestra salud, aunque hemos de tener en cuenta que el éxito o el fracaso dependerá de cada uno.


Tipos de usuarios

- Existe quien sólo desea hacer ejercicio para descargar el estrés y la tensión que acumula diariamente y, lo último que le interesa es… ¡La especialización!; este usuario frecuentará instalaciones municipales o grandes centros gimnásticos donde existen muchas actividades.

- El temporal, es el usuario que se inscribe a un gimnasio cuando se acerca el verano y piensa que en un mes puede adelgazar y ponerse en una forma “estética” envidiable (para lucir palmito al sol). - También nos encontramos con el usuario que acude aconsejado por el medico (problemas de salud), éste tipo de usuario suele ser muy agradecido cuando percibe los resultados y casi siempre se convierte en fiel asiduo de la instalación.

- Los usuarios más habituales son hombres y mujeres que acuden cada día y lo hacen con el propósito de mejorar su forma física, su salud y su aspecto personal, este colectivo no frecuenta las grandes instalaciones, ya que buscan una mejor y especializada atención para sus entrenamientos, estos, incluso, contratan un entrenador personal.


Tipos de instalaciones

- Municipales: En las instalaciones municipales podemos encontrar una gran diversidad de actividades, pero la mayoría, más que centros de mejora física y salud, se convierten en centros recreativos y de ocio.

– Grandes cadenas: Las grandes cadenas con inmensas instalaciones. Suelen ser empresas privadas o multinacionales que con su llegada a cada lugar, no hacen sino aumentar muchísimo más los males que afectan al sector ya instaurado en la susodicha zona.Desde la aparición de estos grandes centros, instalaciones pequeñas y medianas, con pocas actividades al no disponer de estructura y medios suficientes para completarlas con otros servicios, vieron reducirse lenta y paulatinamente el número de usuarios.Es de justicia…

- Lo cierto es que estos macro-gimnasios que al principio representaron una gran competencia, no es menos cierto que, la presión mediática y publicitaria que estos centros vienen ejerciendo en los últimos años, han propiciado un elevadísimo movimiento de concienciación en la sociedad para que la misma vea la necesidad de mantenerse en forma y conservar la salud a través del ejercicio.

- Gracias a estos centros y su labor “captativa”, cada día existen más usuarios que, tras iniciarse en las grandes instalaciones y conocer diferentes actividades, acuden a un gimnasio especializado para continuar practicando de forma más selectiva la actividad que en verdad le interesa.

- No conviene olvidar que, precisamente estas macro-instalaciones, fueron las que les brindaron a muchos incrédulos la oportunidad de descubrir en un concepto más básico “nuestro estilo de vida” que tantísimo bien aporta a la sociedad… ¡A toda la sociedad!- Pienso yo que éste es uno de los principales motivos por el que cada día la sociedad valora mucho más la profesionalidad y especialización que las pequeñas y medianas instalaciones privadas, al tener un número de usuarios más reducido, podemos ofrecerles unos sistemas de entrenamientos absolutamente dirigidos y personalizados a sus metas y, lo más importante, están atendidos por un entrenador, profesor, sensei o master, o como nos quieran llamar, de indudable profesionalidad y especialización.Saber, para elegir…

► Grandes Instalaciones: En las Grandes instalaciones o centros municipales podemos encontrar una gran variedad de actividades, pero al mismo tiempo, dichos centros deportivos nos ofrecen una gran diversidad de animaciones más propias de un complejo dedicado al ocio y al entretenimiento.

► Entrenadores, Monitores y Vigilantes De Salas: El éxito o el fracaso en una sala de Fitness y/o musculación, dependerá siempre de la persona que atienda la misma. Personalmente, yo clasificaría esta función en: entrenadores, monitores y vigilantes de sala. Aunque todos se quieran llamar profesores.

► Entrenamientos Generalizados y/o Personificados: Los entrenamientos de una sala de musculación y Fitness se ofrecen de forma generalizada. Pero los entrenamientos personalizados son los que un entrenador confecciona para una persona determinada, teniendo en cuenta sus necesidades y limitaciones físicas y personales.

► Entrenadores Personales: Cada día son más solicitados los entrenadores personales, sobre todo en grandes instalaciones, donde el alto número de usuarios no permite una atención individual y específica.

► Centros Especializados: Los centros especializados son entidades privadas con reducido número de usuarios y sin actividades adicionales. Muchos usuarios acuden a estos centros después de iniciarse en grandes instalaciones ,buscando un entreno personalizado, o bien, la manera de seguir practicando, de forma más selectiva, alguna de las actividades que en un principio los macro-gimnasios les impartieron, dándoles así la oportunidad de conocerla. Una gran parte de estos centros son aquellos gimnasios de toda la vida que, con un alto nivel profesional, se han adaptado a los nuevos tiempos.

► Motivación Del Usuario: En las grandes instalaciones es donde se ofrecen muchas actividades, existe una gran rotación de usuarios y la importancia de la motivación no es tan necesaria. En cambio, en un centro especializado es imprescindible, ya que este tipo de usuario siempre necesitará una motivación por parte del entrenador para realizar los entrenamientos.

► Razones Por Las Que Se Producen Las Bajas y Cómo Evitarlas: ¿Por qué se producen las bajas? Al hacerse esta pregunta, se encuentran múltiples razones. Cuando alguien comunica la baja en la instalación personalmente, casi siempre alega problemas de trabajo o familiares, pero no siempre es ésta la realidad (suelen ser otros factores que la mayoría no revela directamente, como la desmotivación o la decepción al no conseguir aquellos resultados que en principio les habían prometido)

► El Concepto De Las Cuotas: En las grandes instalaciones las cuotas son por el uso de unos servicios. En centros especializados es por la atención personal hacia el usuario.

► Elegir Las Actividades Más Rentables: Es primordial el saber elegir las actividades que pueden ser más rentables en las medianas y pequeñas instalaciones.

► Diferencia De Un Centro Especializado: Cuando hablamos de un centro especializado, nos referimos a un complejo destinado al buen hacer de una actividad. Si se dedicaran a ofrecer más actividades de las que pueden controlar, dejarían de lado el entrenamiento especializado, con lo que ya no podríamos denominarlos como tal, pasando a ser un centro recreativo, pero con reducidas instalaciones para este fin y, por consecuencia, tampoco podrían hacer frente a la competencia de las grandes instalaciones.


lunes, 21 de septiembre de 2009

LA INESTABILIDAD AFECTA A LOS CLUBES DE FITNESS

Todos sabemos que el mundo está atravesando una crisis a nivel global. Esto a creado una especie de psicosis en el consumidor final, que nos ha llevado a una disminucion del volumen de clientes que desean iniciarse en un programa de fitness. Por otro lado, los que consideran el Fitness como una actividad necesaria buscan soluciones para ahorrar dinero en sus cuotas.

Ante esta crisis, el gerente de un gimnasio se debe de planificar sus objetivos, y visualizar el fin de la crisis en una posición mejor que la de la competencia, y aprovechar este periodo para ajustar costes y mejorar en la calidad del servicio.


Tras una reflexión objetiva y desde el punto de vista de los clientes, debemos de cambiar nuestra estrategia de marketing hacia una captación de clientes indecisos pero que ven necesario el fitness en sus vidas, donde la relación calidad-precio es fundamental para decidir que centro entrena. Además, y siguiendo las tecnicas de los centros comerciales y grandes cadenas de supermercados, ofrecer una rebaja considerable por compras de volumen, comprando así la fidelidad del cliente (y no comprar en otro sitio ya que tiene los meses abonados en el nuestro). Nuestro cliente habitual, necesita estimularse con ofertas que le permitan descuentos importantes que premien su fidelidad, y que temgan mayor descuento que los nuevos, sino creamos un malestar entre nuestros clientes. En fin que tenemos que rebajar nuestras perspectivas de crecimiento por la "compra" de fidelidad, eso si dentro de nuestras cuotas de equilibrio, ya que el "tirar" los precios, ademas de devaluar nuestro servicio nos llevará a la quiebra.


Con respecto a la retencion de los clientes hay que trabajar sobre ellor como si fuesen nuestros hijos (que lo son de alguna manera) ya que dependen de nosotros para hacer realidad sus objetivos. Una mayor atención, un cuidado especial de las instalaciones e inangibles como fiestas, quedadas, etc... son estrategias bien vistas por los clientes.


Sober todo no hay que olvidarse de ESCUCHAR a nuestros clientes, ya que son ellos los que mantienen vivo nuestro club de fitness.

miércoles, 16 de septiembre de 2009

LA COMPETENCIA me hace bajar los precios.



Cada día son más los centros que, acostumbrados a trabajar en la zona sin competencia (o con competencia casi inexistente), se encuentran con la apertura de un macro-mega-híper-gimnasio de una cadena local o extranjera.
El propietario nunca se había acordado de mirar por la satisfacción de sus clientes, descuidaba sus instalaciones,…, pero ahora tras la apertura un 40% de los clientes se han marchado, y la gente no viene a preguntar por nuestra instalación. Tristemente, esta es la historia de muchos gimnasios de barrio, que se ven azotados por la gran capacidad financiera de los gimnasios de enormes proporciones. ¿Qué hago?
El propietario del gimnasio de barrio, por lo general, lo primero que hace es hacer una súper oferta regalando meses, o mejor dicho tirando los meses, creyendo que el precio es uno de los factores importantes para que la gente vaya a este u otro. Señores Propietarios: NO SE PUEDE COMPETIR CON PRECIO. Nuestro gimnasio tiene una cuota mínima por cliente, si tiramos los precios nos obliga a incrementar el numero de estos para conseguir la facturación de equilibrio, así como devaluar la imagen de los gimnasios, quienes con un servicio igual pasarán a pagar la mitad, sin haber reducido los costes. (Por lo que habrá que duplicar el número de socios activos). Esta solución nos hace cada día menos competitivos, nos deja sin liquidez (ya que es imposible duplicar el número de clientes), y devalúa el valor del servicio. ¿Qué DEBO HACER?
Lo importante es no ponerse nervioso y anticiparse a las consecuencias de la apertura, normalmente ellos avisan de su presencia con antelación suficiente para que puedas reaccionar. Hay que realizar un análisis DAFO, para averiguar si realmente hay alguna ventaja competitiva en la que podamos ganar la partida:
A destacar nuestras fortalezas:
· Atención muy personalizada
· Culturismo
· Artes marciales
· Estudio de Pilates
· Actividades outdoor
· …
También convendría hacer un análisis DAFO de la competencia, para averiguar donde no podemos competir con ellos:
A destacar sus fortalezas:
· Precio (tienen mucho dinero).
· Calidad de las maquinas.
· Calidad de las instalaciones
· Servicios paralelos (estética, cafetería, spa,…)
· …
A destacar sus debilidades:
· Servicio impersonal (al no ser con un servicio de PT)
· Masificación en horas punta
· …
Ya tenemos los puntos en los que somos más fuertes, los puntos en los que no podemos competir y conocemos sus debilidades.
Ahora tenemos que hacer de sus debilidades nuestro punto fuerte. De esta manera competiremos, si no pereceremos víctima del ¿Qué voy a hacer yo contra ellos?
Basta ya de lamentaciones, ponte manos a la obra y DIFERENCIATE, ESPECIALIZATE, y se un verdadero profesional de tu negocio, los cambios a tiempo son cambios efectivos.
POR FAVOR no bajes los precios con ofertas de un año por 150 €. Con ese cliente no pagas ni la luz de un mes. Y lo tienes consumiendo durante un año. (Al no ser que quieres posicionarte en un LOW COST).

Alberto A. Roca.
http://www.gestiongimnasios.com/

viernes, 4 de septiembre de 2009

LA BUENA SUERTE NO EXISTE



Hace poco cayó entre mis manos un libro sobre la buena suerte, la verdad es que sus reflexiones y su historia me ha hecho reflexionar sobre el tema de la buena suerte y como se aferra a quien la busca y crea las circunstancias para que esta venga.

Tratando de extrapolar el tema de la buena suerte al mundo del fitness, en lo que al entrenamiento se refiere, muchas veces he oído la frasecita:

"que suerte tiene de tener una genética tal o cual",

no fijándose en las horas que entrena, el tiempo que lleva entrenando, su alimentación, su modo de vida (descanso, excesos,...).

Si lo miramos en el mundo empresarial también he oído infinitas veces:

"que suerte tiene fulano, el negocio le va viento en popa"

lógicamente, no nos fijamos en las horas que pasa sin dormir, pensando en su negocio, ni el patrimonio familiar que tiene avalando su inversión.

La verdad es que la suerte es un bien codiciado por todos, la gente juega a la lotería, quinielas, bingos, etc, pero esto es una suerte a secas, una suerte que se debe al azar y que tiene sus probabilidades de que ocurra, pero a lo que me refiero yo es a la suerte que uno se busca, que uno crea.

En el mundo de la gestión de centros de fitness, hasta hace unos años, cualquiera que inaugurase un gimnasio, tenia la "suerte" de contar con un puñado de clientes que deseaban un gimnasio cerca de su casa, o simplemente querían cambiar de gimnasio porque en el que estaban, no encontraban la atención que ellos se merecían (constante problema de los gimnasios). Ahora las magnitudes de las inversiones para competir con las cadenas nacionales e internacionales, hace que el perfil del gerente del gimnasio cambie a una persona emprendedora o inversora con conocimientos empresariales, con lo que el sector se profesionaliza y aumenta su calidad y perfecciona su gestión. Por lo tanto el factor suerte deja de tener fuerza y toma relevancia el trabajo bien hecho:

Un buen trabajo de estudio de mercado, con el conocimiento de la población, nichos de mercado,... una buena planificación de actividades y servicios acorde con la demanda, y una política de precios acorde con los gastos que acarea proporcionar estos servicios.

Tampoco hay que descuidar las labores de formación del personal, con su estructura adecuada de mandos intermedios y responsables, una formación adaptada al tipo de centro que queremos.

Unos procesos bien definidos, con los que poder saber lo que hay que hacer (now how) en todos los ámbitos (servicio y gestión), con el fin de lograr la excelencia en el servicio y la retencion y recomendación de nuestros clientes.

También una buena planificación estratégica con la filosofía Balance Scorecard, con sus indicadores y sus procesos asociados para saber a tiempo real los problemas de nuestra instalación.

Un plan de marketing medible y efectivo, una atención al cliente exquisita, un buen mantenimiento y limpieza de las instalaciones, etc,...


Todo esto son las condiciones para que la buena suerte se alíe con nosotros y nuestro proyecto empresarial. La buena suerte no existe, se manifiesta allá donde el trabajo bien hecho crea las circunstancias para que el negocio funcione.

lunes, 10 de agosto de 2009

MILLENNIUM FITNESS & SPORT CONSULTING Y MILLENNIUM FRANQUICIAS YA TIENE WEB PROPIA


Estos días hemos estado ultimando los detalles de la web corporativa de Millennium Fitness & Sport Consulting y Millennium Health & Fitness Center franquicias. Con esto se supera una fase más del proyecto de expansión de Millennium.

Millennium con estas dos actuaciones pretende trasladar el modelo de gestión de Millennium Zaragoza, para ayudar a otros centros y a emprendedores a desarrollar técnicas probadas y eficaces para la gestión de centros deportivos públicos y privados.

Estos sistemas se recogen en los manuales de procesos y se exportaran personalizados a cada centro.

Todos esto certificado con la norma de calidad ISO 9001 y avaladas con el galardón de finalista en el Premio a la Excelencia Empresarial en Aragón, basado en el modelo de Excelencia Europeo EFQM.






A partir del mes de Septiembre comenzaremos con la actividad empresarial. No dudes en comunicarte con nosotros, te ayudaremos.


martes, 28 de julio de 2009

¿500 O MAS SOCIOS EN POCAS SEMANAS?, reflexión de las campañas de telemarketing como solución a la crisis.



La primera vez que vi un anuncio de esta tipo me sorprendí y me informé acerca de como podría aumentar mi número de clientes en 500 o más. ¿quien no?, tras esta campaña de marketing, tenemos una acción que va dirigida a un publico objetivo que normalmente no va al gimnasio y arrastramos a otros que van habitualmente, pero consiguen mejor precio, hay que decir que las ofertas son impresionantes, (un año gratis o similar).

Como efecto positivo logramos un conocimiento de nuestra marca, ya que habrá gente que no habrá oído hablar de nosotros y quizás se plantee ahora venir a nuestro centro o por lo menos ya sabe que está ahí. Hasta aquí todo bien: conseguimos clientes nuevos de un sector de población inexplorado. Pero, con esta oferta arrastramos a gente que normalmente va al gimnasio (otro), y que se ve beneficiado por unas cuotas altamente atrayentes, (usuarios habituales). Lamentablemente esta segunda opción es la que suele ocurrir con mas frecuencia.

Con esta campaña generamos una serie de problemas que tenemos que ser capaces de resolver, por un lado una oleada de clientes masivos a los que tenemos que dar atención acorde a sus espectativas (vestuarios, clases, entrenadores,...) por otro lado la administración de ese flujo de caja en el tiempo en el que estamos vendiendo. Porque una vez arrasado el mercado, cualquier acción de marketing realizada no va a tener los efectos deseados por un largo periodo de tiempo.


Pero la refexión más grande que debemos de tener es la siguiente:


"LA SOSTENIBILIDAD DE LA EMPRESA"


  • ¿cuanto me cuesta tener el servicio que tengo? (personal, suministro os, alquileres, hipotecas,...)

  • ¿cuantos clientes necesito?

  • ¿a que precio?

Resumiendo tendríamos que pensar como gestores de nuestra instalación en los siguientes items:


  • Capacidad del centro y gestión de franjas, 500 personas son muchas para atenderlas correctamente (además de nuestros fieles clientes)

  • Capacidad financiera a largo plazo (administración de ese dinero a largo plazo)

  • Precio de la fidelidad (conseguimos clientes fieles a un precio fuera de mercado)

  • Perdida de valor del servicio que ofrecemos, por parte de los clientes que ven como cada día es más barato ir a un gimnasio. (por lo que devaluamos el precio de un servicio que es realmente caro de mantener)

¿Cuales son las consecuencias?



  • Perdida de la calidad del servicio en los primeros meses de la promoción, con la consiguiente disminución de clientes fijos antiguos a los que ya no satisfacemos.

  • Perdida de fondo de maniobra para mantener el gimnasio en marcha por un largo tiempo. (hay que contar con la falta de ingresos que produce un tipo de campaña como estas).

  • Cierre de la empresa.

Realmente hay que planificar lo que queremos de nuestra empresa para, tras un analisis, ver que acciones de marketing son las necesarias para lograr nuestros objetivos, no dejandose llevar por promesas de alta rentabilidad economica puntual, que nos puede llevar en el peor de los casos al cierre o raspaso de nuestro negocio por no ser sostenible a largo plazo.


lunes, 20 de julio de 2009

FRANQUICIA O NO, ESTA ES LA CUESTION.


Más de uno de vosotros se ha preguntado alguna vez si podría montarse su propia instalación de gimnasio. Algunos se descantarían por la opción de coger una franquicia y otros no. Pero ¿cual sería la decisión correcta?



Lo primero tendría que cuantificar cuanto es la inversión que tendría que realizar y su composición (prestamos, etc...), y después analizar que nos aporta la franquicia y cual es su precio.

Analizando las franquicias existentes actualmente, percibimos que el royalty pertenece al uso de una marca y a una pequeña ayuda a la apertura, pero no deja de ser un dinero en el que el inversor-franquiciado tiene que manejar su propio negocio.

En el mundo actual del Fitness en España la marca es importante, pero no tanto como para componer casi el 90 % del royalty. El desconocimiento de la marca en el mundo del fitness es una realidad. por un lado no hay una marca lo suficientemente fuerte en calidad e instalaciones en conjunto (y que sea lo suficiente grande para que sea considerada marca potente), por otro lado la situación económica actual y la entrada de cadenas mundiales y gestión de centros municipales hace difícil la competencia y diferenciarse por algo.



Tenemos entonces dos items fundamentales:


  • Pago del royalty

  • Diferenciación

Si pudiésemos juntar ambos y que el pago del royalty fuera el factor de diferenciación con el resto de centros. Si hubiese una estrecha colaboración (coaching) entre el franquiciador y el franquiciado, con una estrategia clara y definida para cada elemento de la franquicia (y no para su conjunto), tendríamos que la franquicia seria la equivalencia a un gimnasio que cuenta con una consultoria permanente y a medida de cada instalación.

Esta va a ser nuestra bandera en Millennium Franquicias, diferenciación en franquicia y en gestión de instalaciones deportivas. Nuestro sistema esta avalado por la certificación ISO 9001 y una gestión basada en el modelo de Excelencia Europeo EFQM, habiendo conseguido el galardón de finalista en el Premio a la Excelencia en Aragón.


miércoles, 15 de julio de 2009

LAS PERSONAS: FACTOR IMPORTANTE EN LA ORGANIZACION.


En todas las empresas, sea cual quiera el sector, los resultados economicos son primordiales, aparte de depender de la sostenibilidad del negocio. Es entonces cuando en tiempo de crisis, la mayoría de los analistas financieros recomiendan el control del gasto como herramienta de corrección para aumentar la rentabilidad o contener las perdidas. Si realizamos esto, en una empresa de servicios como son los gimnasios, no tenemos otra opción que la de recortar servicios, por lo que el cliente percibe que pagando lo mismo, tiene menos abanico de servicio.

Ya sabemos que en esta época, el hablar de inversión en personas (empleados) es hablar de casi una utopía, pero esto es una estrategia empresarial cuyos resultados se ven a largo plazo. Solo al trabajar con acciones formativas continuadas y motivantes, y aumentando el sentido de pertenencia a la empresa, se consiguen de manera indirecta resultados financieros. O lo que es lo mismo, en nuestra planificación estratégica, la actuación sobre los elementos de Aprendizaje y Crecimiento actúan directamente sobre la realización de los Procesos, estos consiguen la Fidelización de nuestro Cliente y mejoran nuestros resultados económicos (o minimizan las perdidas en caso de crisis). Factores como la rotación de personal, estabilidad laboral, facilitación de horarios con la vida personal,... alteran la rentabilidad de un servicio que depende de las personas que integran la empresa.

Las actuaciones en las Personas en un centro de Fitness, son diferentes en cada centro, y habría que analizarlas mediante una encuesta de satisfacción en el trabajo, y tras una planificación de los objetivos de la empresa. Con esto se proponen un conjunto de medidas y que indicadores empleariamos para comrobar su efectividad.

jueves, 9 de julio de 2009

LA SATISFACCION DE ATENDER AL PUBLICO PARA MEJORAR SU CALIDAD DE VIDA

Probablemente si me preguntasen que me gusta más de mi trabajo, la respuesta seria el ayudar a la gente a mejorar su calidad de vida. Para ello necesitamos saber cual es su estado de forma actual y saber cuales son sus objetivos. De esta forma sabemos cual es la percepción del cliente acerca de sus mejoras y que pretende mejorar viniendo al gimnasio. Lamentablemente aún ahora en algunos centros, las tablas de ejercicios son estándar, o si no lo son, los monitores muchas veces hacen tablas por inercia, sin tener en cuenta los objetivos y el estado actual del cliente (muchas veces ni se lo han preguntado), por lo que las personas que acuden al gimnasio o clubes de fitness, no consiguen sus objetivos, por lo tanto se borran al cabo de unos meses y nosotros argumentamos que no tienen voluntad o que son unos vagos. Hazte esta pregunta:

¿que hemos hecho para que se vaya el cliente?

Si un cliente consigue sus objetivos y se siente mejor, ¿abandonaría nuestra instalación?

Todo esto se consigue mitigar, con el diseño de un proceso automatizado y eficaz para la atención del cliente, con comprobaciones periódicas de su evolución y escuchando sus inquietudes. La retención de los clientes aumenta espectacularmente, y lo mejor de todo sabes que tu trabajo vale para cumplir los deseos de tus alumnos, mejorando su calidad de vida.


jueves, 2 de julio de 2009

EL PROYECTO DE LA FRANQUICIA DE MILLENNIUM


Club Millennium tiene como objetivo el lanzar a finales de este año 2009 el proyecto de franquicia. En él la transmisión de los procesos de Club Millennium Zaragoza como aval de buen funcionamiento y seriedad en la gestión. "El ser finalistas del Premio a la Excelencia Empresarial en Aragón, nos ha hecho reflexionar de que nuestro Sistema de Gestión es facilmente exportable a otros centros."

Paralelamente ha nacido Millennium Fitness & Sport Consulting, empresa que se dedicará al asesoramiento integral de centros de fitness en construcción o en funcionamiento que quieran una asesoría de análisis, control y mejora de los resultados en sus empresas de fitness.

Nuestros servicios engloban desde la plantificación estratégica, análisis de concepto, pasando por implantación de procesos, implantación norma ISO y modelo EFQM, y nuestro fuerte l sistema de gestión por Balance Score Card (Cuadro de Mando Integral), cuyo ejemplo ya se expuso en las conferencias sobre CMI en Madrid (AECA).

miércoles, 1 de julio de 2009

PRESENTACION: Una reflexión y cuatro preguntas.

Un saludo a todos los lectores.
El mundo de los gimnasios, o como se denomina actualmente: CENTROS DE FITNESS, ha cambiado sustancialmente en estos últimos años. Hemos pasado de los centros pequeños (gimnasios de barrio), a las grandes y lujosas instalaciones de las cadenas.
Este cambio de concepción, se debe a la mayor exigencia del cliente y a la incorporacion de la población que desean estar bien físicamente, sin grandes esfuerzos y con gente de su misma condicion fisica y/o social. En otras palabras, se ha pasado del centro especifico de preparaciones culturistas, al centro de bienestar y salud, con componentes socializadores.
Reflexionando tenemos que preguntarnos:
  1. ¿que quieren los clientes?
  2. ¿porque se apuntan o no a mi centro?
  3. ¿que puedo hacer para competir?
  4. ¿estoy gestionando bien mi instalación?

Un conocimiento de lo que quieren los clientes hara ue nuestra estrategia vaya dirigida a la captación y retencion de ellos. De ese conocimiento sabremos, con la mayor seguridad, porqué se apuntan o no a nustro centro.

Para aumentar la competitividad, necesitaremos saber cuales son nuestros puntos fuertes con respecto a la competencia que coincidad con sus puntos débiles. Una vez encontrados nuestros esfuerzos han de ir dirigidos a crear diferenciacion en esos aspectos en los que somos líderes.

Para saber si estoy gestionando bin mi instalación debemos de saber controlar lo que pasa en él y tomar decisiones con la informacion de los indicadores importantes de gestión. Tambien deberemos de trabajar los objetivos estratégicos que nos hayamos planteado y ver sus resultados.